Als Ralph Siegl im Januar 2022 notfallmässig beim Milchpulver-Hersteller Hochdorf Holding das Steuer übernahm, war er der dritte CEO in nur vier Jahren. Siegl ist seit 2020 Mitglied des Hochdorf-Verwaltungsrates und Vorsitzender des Markt- und Strategieausschusses sowie Mitglied des Vergütungsausschusses. Seine Vorgänger hatten seit 2016 rund 500 Millionen Franken im doppelten Sinne des Wortes verpulvert.
Siegl muss mit seiner neu zusammengestellte Geschäftsleitung in einem gewaltigen Turnaround unprofitable Kundenbeziehungen ausmisten, neue Produkte entwickeln und rentable Aufträge an Land ziehen – sowie die Beziehung zum Grosskunden und Grossaktionär Pharmalys für beide Seiten gewinnbringend gestalten. Und das alles gleichzeitig.
Im exklusiven Interview mit unserem Fachmagazin für die Schweizer Landwirtschaft «die grüne» redet Ralph Siegl Klartext.
Sie kamen 2020 als selbstständiger Unternehmensberater in den Hochdorf-Verwaltungsrat. Ende Januar 2022 haben Sie überraschend die Aufgabe als CEO übernommen. Was ist da passiert?
Nach eineinhalb intensiven Jahren im Verwaltungsrat kamen wir zum Schluss, dass die Transformation von Hochdorf zu wenig schnell vorwärts geht.
Im Zentrum der Produktion stand nicht die Wertschöpfung. Man hat in Hochdorf vor allem in Tonnagen gedacht [in möglichst hohen Produktionsmengen] und nicht in Schweizer Franken. Also ganz viel Milchpulver und zu wenig margenstarke Babynahrung. Das ändern wir konsequent.
Wir setzen zudem auf die Milchprotein-Veredelung zum Beispiel für funktionale Nahrungsmittel. Und wir beschäftigen uns neu auch mit alternativen Proteinen, zum Beispiel aus pflanzlicher Produktion. Wir müssen uns dem Markt anpassen und dabei unsere Kernkompetenz nutzen.
Beim Stichwort «alternative Proteine aus pflanzlicher Produktion» steigt bei jedem Landwirt der Blutdruck.
Milch bleibt natürlich der wichtigste Rohstoff für Hochdorf. Aber auch die Alternativen sind interessant. Der Markt verändert sich – und dafür müssen wir bereit sein.
Wenn Sie von Hochdorf sprechen – ist damit der Standort im Kanton Luzern gemeint oder die Hochdorf Gruppe? Das 86'000 Quadratmeter grosse Fabrikareal dort haben Sie ja für 60 Mio Franken der Gemeinde Hochdorf verkauft und sind in Hochdorf bis auf Weiteres nur noch Mieter.
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MilchmarktWieso verpulverte Hochdorf 500 Millionen Franken für eine riskante Strategie? Die Administration bleibt bis auf Weiteres in Hochdorf LU, ebenso die Entwicklungsabteilung. Aber diese arbeitet natürlich an beiden Standorten, also auch in Sulgen TG.
Das Areal in Hochdorf liegt mitten im Dorfzentrum, ein Ausbau der Kapazitäten ist dort unrealistisch. Deshalb investieren wir in Sulgen, das rein platzmässig, aber auch technologisch mehr Potenzial hat. In Sulgen können wir Baby Care produzieren.
In Hochdorf haben wir nur noch zwei Walzen zur Milchpulver-Herstellung vor allem für die Schokoladeindustrie und einen Sprühbandtrockner, der aber schon 25 Jahre alt ist.
Der Zeitpunkt der Schliessung der Produktion in Hochdorf wird derzeit überprüft und hängt von verschiedenen Faktoren ab – zum Beispiel, wie schnell die Gemeinde ihre Baupläne umsetzt und wie profitabel wir das Milchpulversegment weiter bedienen können. Auch hier schauen wir sehr genau darauf, dass es sich rentiert.
Bei den Zentralschweizer Milchproduzenten ZMP, bis heute die zweitgrösste Aktionärin von Hochdorf, hält sich die Begeisterung über die Auflösung des Standortes in Hochdorf LU wohl in engen Grenzen.
Wir haben weiterhin ein sehr gutes Einvernehmen mit der ZMP. Nicht zuletzt auch, weil wir mit der Zusammenarbeit mit Emmi [deren Mehrheitsaktionärin die ZMP sind] eine neue Tür aufgestossen haben.
Emmi und Hochdorf arbeiten vermehrt dort zusammen, wo deren jeweiligen Stärken sind. Wir nutzen zum Beispiel die Molke von Emmi für unsere Babynahrung.
Aber jetzt braucht es einen Turnaround. Und dafür müssen wir das ganze Unternehmen neu denken.
Turnaround
Turnaround (engl.: umdrehen) ist ein Anglizismus für einen Umschwung, eine Umkehr oder eine Wende.
Wenn in der Wirtschaft von einem Turnaround gesprochen wird, ist die Überwindung einer Krise gemeint. Im Falle von Hochdorf also der Abschluss der «Strategie 2016–2020» und die Rückkehr des Unternehmens in die Gewinnzone.
Zu den Massnahmen eines Turnarounds gehören u. a. Desinvestition (Verkauf des Areals in Hochdorf LU) und Restrukturierung, aber auch eine Neu-Orientierung oder stärkere Fokussierung auf Produkte mit einer höheren Wertschöpfung (im Fall von Hochdorf Säuglingsnahrung).
Der Turnaround ist geschafft, wenn das Unternehmen aus der Verlustzone kommt und wieder einen Gewinn erwirtschaftet.
1. Phase der Restrukturierung: «Aufräumen» bei Hochdorf
Hochdorf wird also Hochdorf LU verlassen und die Produktion nach Sulgen TG verlagern. Wie sehen Ihre weiteren Turnaround-Pläne aus?
Unsere Restrukturierung läuft in drei Phasen: 2022/2023 haben wir «aufgeräumt», indem wir nicht rentable Kundenbeziehungen «abstellen». Genauso wie Aufträge, bei denen wir nur Lieferant sind und mittelfristig keine Partnerschaft und Perspektive sehen.
Dazu gehört auch die Schweizer Schokoladeindustrie. Die werden Sie wohl kaum «abgestellt» haben?
Nein, das hätte uns Kopf und Kragen gekostet. Aber wir haben auch bei der Schweizer Schokoladeindustrie die Schraube angezogen. Genauso, wie wir bei uns intern die Prozesse, Effizienz und Rentabilität überprüft haben.
2. Phase der Restrukturierung: Aufbau eines «neuen» Hochdorf
Und wie sieht die zweite Phase des Turnarounds aus?
2023/2024 läuft die Aufbau-Phase. Wir bauen die Sparte Babynahrung auf. Denn die Marge und damit die Wertschöpfung ist bei Babynahrung um ein Vielfaches höher als beim Walzenvollmilchpulver.
Dafür können wir in Sulgen TG den Sprühturm 9 nutzen, der 2019 für 90 Millionen Franken gebaut wurde – der aber nicht läuft, weil wir dafür zu wenig Nachfrage haben. Dieses Volumen müssen wir zuerst aufbauen, indem wir neue Märkte erschliessen. Das dauert aber.
Zu diesen Märkten gehören viele Staaten vom südlichen Mittelmeer-Raum über Lateinamerika und Asien bis zu den USA. Ist nicht auch China ein interessanter Markt für Schweizer Babynahrung?
China wäre interessant – es ist aber ein sehr schwieriger Markt. Wir haben zum Beispiel vier Jahre an einer Bewilligung gearbeitet, die wir im Juni 2022 erhielten.
Zwei Wochen später hat China das Lebensmittelrecht angepasst und wir müssten jetzt wieder zwei Jahre Tests fahren, um die neuen Bedingungen zu erfüllen.
Deshalb haben wir China zurückgestellt. Der Markt dort ist weiterhin interessant, unserer Produkte wären gemacht dafür, aber das System dort ist nicht berechenbar.
Der Aufbau der Sparte Babynahrung ist generell zeitaufwändig, weil auch in anderen Staaten die Registrierung und die Vorlaufzeit von Baby Care-Produkten zwei bis drei Jahre dauert.
Wir wollen deshalb mit Hochdorf zuerst dort stärker werden, wo wir mit unserem Hauptkunden und Hauptaktionär Pharmalys schon gut unterwegs sind: Im südlichen Mittelmeer-Raum von Marokko bis Syrien.
Ihr Hauptkunde ist auch Ihr Hauptproblemkunde – und Ihr Haupteigentümer: Die Pharmalys-Gruppe des tunesischen Unternehmers Amir Mechria ...
... mit dem wir die Geschäftsbeziehung jetzt wieder auf übliches Geschäftsgebaren angepasst haben. Auch hier haben wir die Schraube angezogen und mit Amir Mechria eine sehr gute Zusammenarbeit erreicht.
Pharmalys arbeitet in ihren Kernmärkten sehr professionell und kompetent – und behauptet sich seit Jahren erfolgreich neben den Grossen der Branche wie Nestlé, Danone und Abbott.
Offenbar sind die sogenannten Schwellenländer interessante Märkte für Säuglingsnahrung.
Wir sehen in vielen sich entwickelnden Ländern eine starke Nachfrage nach Säuglingsnahrung. Überall dort, wo Frauen in den Berufsalltag einsteigen oder wieder einsteigen können, ist Babynahrung ein gefragtes Produkt – wenn die Frauen nicht stillen können, was nach wie vor die empfehlenswerte erste und beste Option ist.
3. Phase der Restrukturierung: Entwicklung einer neuen Sparte
Die dritte Phase des Turnarounds ist gemäss Lehrbuch «Development», also die Entwicklung neuer Sparten, die Sie unter anderem mit Baby Care begonnen haben. Sie haben am Anfang des Interviews aber auch die sogenannten funktionalen Nahrungsmittel erwähnt.
Hochdorf nutzt jetzt sein bestehendes Know-how über Functional Food oder Functional Nutrition [mit zusätzlichen Inhaltsstoffen angereicherte «funktionale» Nahrungsmittel]. Wir sehen interessante Synergien, unser Wissen rund um milchbasierte Nahrungsmittel und Proteinveredlung vor allem auch für Produkte für ältere Personen einzusetzen.
Also keine Protein-Sportlernahrung oder Nahrungsergänzungsmittel [Lebensmittel, denen Vitamine zugefügt werden], sondern funktionale Nahrungsmittel auf Milch-Basis für Erwachsene und vor allem ältere Personen.
Die Weltbevölkerung wird generell immer älter. Und mit den veränderten Ernährungsgewohnheiten – von Fast-Food bis Veganismus – kann es zu Mangelerscheinungen im Alter kommen. Mittelfristig wird es deshalb für funktionale Nahrungsmittel für Erwachsene eine Nachfrage geben. Und mit unserer Schweizer Molke als Protein-Lieferant sind wir dafür gut aufgestellt.
Die Entwicklung der Sparten Babynahrung und funktionale Nahrungsmittel verändert den Fokus weg vom klassischen Milchpulver. Was heisst das für die Schweizer Milchwirtschaft?
Wenn wir die Wertschöpfung der Schweizer Milch nachhaltig profitabel gestalten wollen – und interessante Optionen ausserhalb von Käse und flüssigen Milchprodukten [die sogenannte «gelbe» und «weisse» Linie] anbieten möchten – müssen wir Milchprotein hochwertiger veredeln als dies mit klassischem Milchpulver und Rahm möglich ist:
Zwei Drittel unseres Umsatzes machen wir heute mit klassischem Milchpulver, unter anderem auch für die Schweizer Schokoladeindustrie. Und da ist unsere Marge zu viel zum Sterben, zu wenig zum Leben.
Ein Drittel machen wir mit Babynahrung: Die Sparte wächst zum Glück erfreulich. Denn hier haben wir eine Marge, mit der wir Hochdorf in die Zukunft führen können. Ebenso mit funktionaler Nahrung in Pulverform, die wir neu entwickeln und die auch für Investoren interessant ist.
Die Landwirte subventionieren das Schweizer Milchpulver
Wenn die Schweizer Schokoladeindustrie keine oder eine sehr kleine Marge erlaubt, dann subventionieren Hochdorf oder sogar die Schweizer Landwirte die Schweizer Milchschokolade?
Zuerst einmal ist festzuhalten, dass alle verlieren, wenn die Wettbewerbsfähigkeit der in Pulverform exportierten Milch durch das System in Frage gestellt ist. Durch die Nachfolgelösung zum Schoggigesetz entstand ein Mechanismus, der von Inland-Interessen und von der Käseindustrie dominiert wird. Milchpulver wurde damit zum «Beiwagen» der Verkäsungszulage.
Seit 2019 besteht mit einer kurzen Phase 2022 eine Deckungslücke beim Rohstoffpreisausgleich für exportiertes Milchpulver. Diese Lücke füllt der Fonds Rohstoffverbilligung, den die Schweizer Landwirte aus ihrer Milchzulage finanzieren.
Die von der Branchenorganisation Milch BOM gewährte Rohstoff-Verbilligung von 25 Rappen reicht bei weitem nicht aus und ist statisch. Diese Lücke ist jedes Jahr Gegenstand von Preisverhandlungen zwischen den Milchlieferanten und der Pulverindustrie.
Hochdorf hat diese Lücke in den letzten Jahren mit Millionenbeträgen quersubventioniert. Dieses Geld kassiert die Schweizer Schokoladeindustrie – auf Kosten der Rentabilität beim Milchpulver, das Hochdorf für die Schweizer Milchschokolade herstellt.
Die Schokoladeindustrie sieht diese Lücke als Ergebnis der Schweizer Agrarpolitik und als Problem der Milchproduzenten (also Landwirte) und der Industrie der 1. Stufe. Die Schokoladeindustrie ist nicht bereit, sich an der vertikalen Finanzierung angemessen zu beteiligen.
Hochdorf stellt über die Hälfte der Kapazitäten bereit für den Schweizer Milchpulver-Bedarf für Schweizer Schokolade. Wir haben in diesem Umfeld Pulvertrocknungs-Kapazitäten subventioniert sowohl für die Bauern als auch die Industrie. Das kann nicht so weitergehen.
Aber den Löwenanteil zur Schliessung dieser Lücke zahlen doch die Milchproduzenten, also die Landwirte!
Das ist grundsätzlich korrekt. Die Lage lässt uns aber im Sandwich zurück. Hochdorf hat keine Sicherheit, ob wir auf dem internationalen Markt gleich lange Spiesse bei den Rohstoffkosten haben und ob die Milchpulverpreise eine angemessene Rendite erwirtschaften. Wenn wir investieren, werden wir das knappe Geld kaum in die Walzentrocknung geben, sondern in wertschöpfungsstärkere Segmente.
Gleichzeitig haben die Milchproduzenten grosses Interesse daran, bei den Milchpreis-Lücken den Löwenanteil zu übernehmen:
Auch bei vollen Käselagern ist die Pulverproduktion systemisch wichtig für die Regulierung im Milchmarkt. Die Bedeutung des (Export-)Milchpulvers für eine funktionierende Schweizer Milchwirtschaft wird unterschätzt.
Andererseits sehe ich es nicht als unsere primäre Aufgabe an, der Schokoladeindustrie die Vorzüge der Schweizer Milch schmackhaft zu machen und stellvertretend für die Landwirte Verhandlungen über Preisprämien für Schweizer Milch zu führen.
Unser Know-how besteht darin, dem Milchpulver technologisch einen Mehrwert zu geben für unsere Kunden. Da lassen wir uns gern bei der Wertschöpfung international vergleichen, aber das Rohstoff-Regime darf nicht unser Problem sein.
Sie wollen also die Milchproduzenten und die Schokoladeindustrie mehr in die Pflicht nehmen ?
Es ist ein Systemfehler, dass die Rohstoffverbilligung nicht dynamisch ist. Gerade 2023 reicht der BOM-Beitrag nicht aus, da die EU-Richtpreise massiv gesunken sind, während man in der Schweiz am Milchpreis festhält.
Verstehen sie mich richtig: Ich kann den agrarpolitisch motivierten Preis von 81 Rappen pro Kilo Milch verstehen, da die Bauern hohe Kosten haben. Aber ich erwarte vom Preisausgleichs-Regime mehr Marktnähe und Flexibilität.
Wir haben alle ein Interesse, dass Schweizer Milchpulver-Exporte zu international kompetitiven Preisen möglich bleiben. Die Milch in der Schweiz kann und muss sich aber noch mehr differenzieren. Was sie zum Beispiel mit dem Standard Swiss Milk Green schon kann.
Der reine Ursprung Schweiz reicht längst nicht mehr aus, wie die teilweise Substitution mit europäischen Pulver via Veredlungsverkehr bei einer namhaften Schweizer Schokolade-Marke seit 2022 zeigt. Das betrifft bereits das durchschnittliche Volumen von mehreren hundert Schweizer Milchbauern. Und ich glaube, das ist erst der Anfang.
Dabei kann Schweizer Milchpulver sehr viel mehr als europäisches auf die ESG-Ziele der Lebensmittelindustrie einzahlen helfen [Environment Social Governance ESG: Kriterien für Umwelt, Soziales und Management bei Unternehmen].
In einem Satz: Am neuen Standort in Sulgen TG werden weniger Walzen für die Produktion von Walzenvollmilchpulver laufen.
Wir prüfen bei Hochdorf sehr genau, welche Kapazitäten wir in den kommenden Jahren noch profitabel genug bereitstellen können und wollen.
Klar ist, dass mit einer zeitlich noch zu definierenden Schliessung der Produktion in Hochdorf LU die Walzen- und Sprüh-Kapazitäten betroffen sein werden, konkret zwei von fünf Walzen.
Wieviel wir künftig behalten, kann ich noch nicht sagen, da wir unsere Optionen in Sulgen noch prüfen und je nach Investitionskraft realisieren können. Wer unsere Bilanz ansieht erkennt, dass wir hier sehr limitiert sind und das nicht alleine stemmen können.
Das scheint aber die Schweizer Milchproduzenten und Milchhändler wenig zu erschüttern.
Ich bin tatsächlich erstaunt, dass sich bei den Milchproduzenten und Milchhändlern nicht mehr Nervosität breit macht, zumal auch über der Westschweizer Milchindustrie dunkle Wolken aufziehen.
Die Haltung, dass man in der Schweiz weniger Walzen-Pulvertrocknung bei der Regulierung verschmerzen kann, weil ja noch Butter importiert wird, erscheint mir sehr kurzsichtig. Da macht man die Rechnung ohne das Magermilchpulver im Weltmarkt.
Die Schokoladeindustrie ist ihrerseits sehr beobachtend, da sie ja die Option des Veredlungsverkehrs hat. Und die nur ursprungsdefinierte Swissness wird überbewertet. Weltweit etablierte Schokolade-Marken können auch ohne Schweizer Milch. Die Swissness-Regelung hat uns Zeit verschafft, ist aber letztlich nur ein Verzögerungs-Vehikel für die Strukturveränderung in der Milchwirtschaft.
Alle Interviews für «die grüne» werden im Wortlaut transkribiert und danach – in Absprache mit den Gesprächspartnern – zur besseren Verständlichkeit bearbeitet und wenn notwendig gekürzt. In [eckigen Klammern] sind Begriffs-Erklärungen der Redaktion.
Ralph Siegl
Ralph Siegl ist seit 2020 Mitglied des Hochdorf-Verwaltungsrates und Vorsitzender des Markt- und Strategieausschusses sowie Mitglied des Vergütungsausschusses.
Ende Januar 2022 übernahm Siegl zusätzlich die Aufgabe als CEO der Hochdorf-Gruppe.
Siegl war 2006 bis 2018 Geschäftsführer von Läderach Chocolatier Suisse. Davor war er während zehn Jahren in Führungspositionen bei Nestlé in der Schweiz und Australien tätig. Zuletzt als Vizepräsident Export, wo er unter anderem für die Segmente Milchpulver, Baby Care und Schokolade verantwortlich war.
Damit hat Siegl in dem für Hochdorf wichtigsten Bereich Babymilchpulver reichlich Erfahrung. Hochdorf will sich stark auf das Wachstum in diesem Bereich konzentrieren.
